что не является этапом процесса привлечение подбор и отбор персонала

1. Основная задача планирования персонала – это:

заблаговременно разработать программы сокращения штата, чтобы процесс был наименее болезненным для всей организации

избежать необходимости набора либо сокращения работников в авральном режиме

обеспечить условия достаточности или оптимального количества человеческих ресурсов в организации

2. Грамотно проводимое сокращение персонала подразумевает:

публичное обнародование списков сокращаемых работников и условий сокращения

открытые коммуникации, когда объявляются и разъясняются причины и условия сокращения каждому работнику в личной беседе

значительное увеличение нагрузки на остающихся работников и, следовательно, повышение производительности труда

что процедура сокращения проводится ответственным сотрудником службы персонала без привлечения к процессу руководителей разных уровней

3. Этапом процесса «Привлечение, подбор и отбор персонала» является:

анализ и выбор оптимальных источников/поставщиков рабочей силы

направление соискателю подтверждения условий найма

анализ и проектирование вакансии/должности

переговоры с соискателем

4. Где оптимально размещать объявления об открытии вакансии системного администратора?

в интернет-версии популярного IT-издания.

в газете объявлений о работе

ни один ответ не верен

5. Что НЕ ВХОДИТ в типовой набор требований к соискателю?

ограничения по семейному статусу

соответствие корпоративной культуре компании

требования к компетентности соискателя

6. В чем сильные стороны рекомендаций сегодняшних сотрудников компании как источника рабочей силы?

может помочь при закрытии вакансий, где требуется высокая квалификация и опыт, если Вы ищете человека «редкой» специальности, либо требует наличия уникального опыта

не требует существенных затрат денежных средств

рекомендации сегодняшнего сотрудника являются гарантией того, что новичок уже ознакомлен с условиями работы в данной компании и «принимает правила игры»

7. Какие действия компании-работодателя позволяют сделать сокращение персонала наименее болезненным?

помощь в поиске нового рабочего места

предоставление возможности частичной занятости

8. Если Вы хотите проверить, насколько соискатель готов преодолевать препятствия и возникающие проблемы, то Вы зададите ему следующие вопросы:

«Как обычно людям удается не замечать проблем, возникающих на их рабочем месте?»

«Приходилось ли Вам когда-либо способствовать продвижению работника вверх по служебной лестнице в Вашем подразделении? Если да, то как именно?»

«Приведите примеры ситуаций, когда Вам приходилось сталкиваться с серьезными проблемами. Как Вы их преодолевали?»

Ни один ответ не верен.

9. Если Вы хотите проверить, насколько соискатель – командный игрок, то Вы зададите ему следующие вопросы:

«Приведите примеры ситуаций, в которых Ваш коллега проявил себя как командный игрок».

«Опишите Ваши действия, если в Вашей рабочей команде Вы обнаружили зарождающийся конфликт».

«Опишите ситуацию, когда Вам было сложно работать в одной команде с Вашими коллегами.Как Вы вышли из этой ситуации?»

10. В чем слабые стороны высшего учебного заведения как источника рабочей силы?

может помочь только при закрытии вакансий, где не требуется высокая квалификация и опыт

требует существенных затрат как времени, так и денежных средств

способствует привлечению большого числа неквалифицированных работников

не может использоваться в качестве источника рабочей силы на массовые позиции

11. Тесты профессиональной пригодности измеряют:

способность абстрактно мыслить, логически рассуждать, обобщать и проводить аналитические исследования

счетные, вербальные, перцептивные и механические способности соискателей

мотивы и поведенческие особенности конкретного соискателя, его интересы и ценности

потенциал соискателя в плане выполнения конкретных функций/задач в рамках конкретного вида деятельности

12. «За что» в идеале предприятие должно платить заработную плату уборщице, НЕ работающей в клининговой компании?

За результаты труда, предусматривающие количественное их измерение.

За итоги работы команды.

За уникальные компетенции.

За выполнение трудовой функции.

13. Систему компенсации можно назвать эффективной, если:

люди не стремятся покинуть компанию, даже если их компенсация намного ниже рыночного уровня

наблюдается низкая текучесть ключевых категорий работников

компания воспринимается соискателями как привлекательный работодатель

затраты на ФОТ превышают допустимое для обеспечения заданного акционерами уровня прибыли значение

14. Система компенсации в компании влияет на:

трудовую мотивацию персонала

уровень квалификации персонала

15. Социальный пакет, предлагаемый работнику работодателем – это:

форма выражения социальной ответственности работодателя, способствующая повышению лояльности и отдачи от персонала

ни один ответ не верен

регламентируемое государством обязательство работодателя обеспечивать здоровье и безопасность работников

волеизъявление работодателя о дополнительном поощрении работников, как правило, свойственное предприятиям с высокой доходностью

16. Выделите СИЛЬНЫЕ стороны системы компенсации в организации.

Разумное сочетание денежных и неденежных (соцпакет) вознаграждений.

Соответствие рынку труда.

Высокие затраты на фонд оплаты труда в сравнении с рынком.

Поощрение как индивидуальных, так и командных достижений.

Поощрение только индивидуальных результатов деятельности для выявления наилучших работников.

17. Систему компенсации можно назвать эффективной, если:

отсутствуют злоупотребления и явно выраженное негативное поведение персонала: взяточничество, хищения, неадекватные высказывания и др.

в организации обеспечивается высокое качество продукции/оказываемых услуг

система компенсации прозрачна и понятна персоналу и руководству компании

решение о компенсациях принимаются в индивидуальном порядке, договоренности с конкретными работниками не нарушаются

18. Компенсация персонала – это:

ни один ответ не верен

нематериальное вознаграждение персонала предприятия

меры работодателя, направленные на обеспечение производительности труда и лояльности персонала

конкретный перечень выплат, получаемых работниками организации

психологические механизмы, побуждающие человека трудиться

19. «За что» в идеале предприятие должно платить заработную плату руководителю службы внутреннего контроля банка?

За результаты труда, предусматривающие количественное их измерение.

За уникальные компетенции.

За итоги работы команды.

За выполнение трудовой функции.

20. Коллективная форма оплаты труда подразумевает, что вклад каждого из работников оценивается в соответствии с коэффициентом трудового участия. Расчет данного коэффициента требует достаточно кропотливой процедуры определяется через:

оценку производительности труда работника

оценку времени, затраченного работником на выполнение стоявших перед ним задач

оценку уровня его трудовой дисциплины и отношения к служебным обязанностям

оценку качества произведенной им продукции/услуг

21. Какой фактор влияния на систему компенсаций в компании иллюстрирует следующая ситуация?
«25% сотрудников, работающих в компаниях, предлагающих заработную плату выше, чем в среднем по рынку, считают, что уровень компенсации в их организации ниже рыночного».

Ни один из приведенных факторов.

Особенности восприятия работников.

22. За что» в идеале предприятие должно платить заработную плату менеджеру по продажам?
За а выполнение трудовой функции.

За результаты труда, предусматривающие количественное их измерение.

За уникальные компетенции.

За итоги работы команды.

23. Какая из форм оплаты труда может вызвать нездоровую конкуренцию среди работников?
Сдельная.

24. Признаками эффективности системы стимулирования труда являются:

адекватный уровень качества и производительности труда

естественное вытеснение слабых работников

сложности с заполнением вакансий

постоянно обновляющийся кадровый состав, высокая неплановая текучесть персонала

отсутствие либо приемлемый низкий уровень хищений и злоупотреблений со стороны персонала

25. «Вилка» тарифных разрядов в системе грейдов должна:

отражать штатную численность персонала

обеспечивать невозможность пересечений разрядов

отражать индивидуальные заслуги работников

обеспечивать соответствие принципу заметного различия

26. Несколько лет назад, когда в США бушевал ураган «Катрин», международная сеть отелей Хилтон снизила целевые значения показателей результативности руководителей и сотрудников коммерческих служб гостиниц сети, расположенных в районах бедствия и прилежащих к ним, при этом показатели, характеризующие качество оказываемых услуг, были оставлены на прежнем уровне. Какие принципы проведения оценки персонала отражает представленная ситуация?

Обеспечение репрезентативности периодов оценки.

Учет влияния внешних факторов.

Обеспечение соответствия показателей целям/cтратегии предприятия.

Обеспечение сравнимости показателей.

27. Исключите ложное суждение.

Полное заимствование методик проведения оценки у других организаций часто приводит к нежелательным результатам.

Даже формально проводимая процедура оценки и аттестации персонала позволяет «расшевелить» работников и повысить производительность труда.

Введению в организации системы оценки/аттестации персонала должна предшествовать информационная кампания, проясняющая ее значимость для всех участников.

В самих оценочных процедурах линейные менеджеры могут увидеть прямую угрозу для себя, если по результатам оценки планируется повышение в должности их подчиненных.

28. Что необходимо для организации работы центра развития в компании?

Наличие профиля компетенций, обеспечивающих наилучшее исполнение должностных обязанностей/задач оцениваемыми работниками.

Наличие достаточных для организации центра развития ресурсов, в т.ч. временных.

Наличие высококвалифицированных независимых экспертов, которые будут разрабатывать испытания, позволяющие определить наличие либо отсутствие у работников необходимых компетенций.

29. В положении об аттестации персонала российской туристической компании, специализирующейся на отдыхе в Турции, было прописано, что оценка персонала проводится ежегодно в октябре месяце по результатам прошедшего года. Какие принципы проведения оценки персонала отражает представленная ситуация?

Отражение с помощью показателей потенциала работника.

Ни один ответ не верен.

Обеспечение репрезентативности периодов оценки.

Обеспечение соответствия показателей целям/cтратегии предприятия.

30. Объектом оценки могут стать:

потенциал работника в плане возможности занять другую должность

результаты работы конкретного сотрудника и его персональные достижения

удовлетворённость «внутренних» и «внешних» клиентов/поставщиков деятельностью конкретного работника

квалификация, знания и умения, компетенции работника

поведение на рабочем месте: готовность помочь другим, отношения с окружающими и др.

31. Какие формулировки качеств работника, наиболее корректны для использования их в оценочном листе и отражают наблюдаемое поведение работника?

Положительно отзывается о компании и ее корпоративной культуре.

Инициирует обсуждение проблем, возникающих в повседневной деятельности.

32. Исключите ложное суждение.

Результаты оценки персонала – это основание для принятия управленческих решений, при этом важно понимать, кто именно будет уполномочен их принимать.

Судебная практика в РФ показывает, что в соответствии с ТК РФ работодатель всегда может доказать корректность увольнения сотрудника по результатам аттестации.

Управленческие решения по результатам оценки и аттестации персонала должны в обязательном порядке учитывать законодательные ограничения.

Заинтересованными в проведении оценки персонала сторонами могут и должны являться как менеджмент высшего звена, так и рядовые сотрудники, только в этом случае оценка персонала станет эффективным инструментом управления.

33. Почему для обеспечения эффективности процедур оценки и аттестации в организации важно особое внимание уделять информированию линейных менеджеров о ее целях и вовлекать их на этапе планирования оценочных мероприятий?

Любые оценочные процедуры – это дополнительная нагрузка и временные затраты для их участников, что, как правило, вызывает негативную реакцию как оцениваемых, так и оценивающих, и желание принять «формальное» участие в оценочных процедурах.

Линейные менеджеры являются «трансляторами» мотивирующих целей оценки своим подчиненным, что очень важно для позитивного восприятия оценочных процедур всеми работниками организации.

Линейные менеджеры лучше знают рядовых работников и могут сами спроектировать наиболее адекватные и эффективные оценочные процедуры без участия внутренних или внешних консультантов в данной области.

Линейный менеджер в оценочных процедурах может увидеть прямую угрозу своему статусу, если в результате оценки планируется продвижение его непосредственных подчиненных по карьерной лестнице, что может привести к саботажу и неадекватному участию в процедурах оценки.

34. Целесообразно ли при проведении аудита персонала использовать метод простого ранжирования работников, исходя из небольшого числа существенных параметров (к примеру, высокопроизводительный/низкопроизводительный; компетентный/некомпетентный, лояльный/нелояльный и т.д.) и широко не информировать работников о проводимой без их вовлечения оценке?

Источник

Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

После того как на нашем предприятии закончилась реорганизация и оно вышло на «точку безубыточности», мы решили упорядочить работу каждого специалиста, в том числе и деятельность рекрутера.

Подбор сотрудников — ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Для того чтобы повысить качество управления человеческими ресурсами и эффективность работы внутреннего рекрутера, было разработано Положение «О поиске, подборе и найме персонала». Данный документ описывает бизнес-процесс рекрутинга: регламентирует всю цепочку действий рекрутера, устанавливает правила взаимодействия по вопросам найма между департаментом управления персоналом и другими подразделениями.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема):

Схема бизнес-процесса «Поиск, подбор и наем персонала»

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности, в который включается следующая информация:

Пример профиля должности приведен в таблице 1.

Табл. 1. Профиль должности «специалист по работе с клиентами»

Требования

допустимо старше трех лет

допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)

Знания, умения, навыки

Умение интонационно окрашивать речь

Работа на компьютере

на уровне пользователя

свыше 120 знаков в минуту

выше среднего уровня

базовый уровень (чтение, деловая переписка)

Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции

Личностные характеристики

Мотивация к достижению

Ориентация на процесс

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2), который включает:

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

Мероприятия

Источники

Дата

Ответственный

Формирование профиля должности

Составление рекламного объявления

Подготовка вопросов для структурированного интервью

Подбор методик для тестирования

Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ

«Вечерняя Макеевка», «Алло», «Требуются на работу», «Пролетарка», «Кировка», «Калиновка»

Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ

«Салон Дона и Баса», «Работа плюс карьера», «Тема», «Ассорти»

Расклейка объявлений о вакансии:
• возле крупных производственных предприятий;
• в местах большого скопления людей;
• на территории предприятия

Объявления на улице

Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)

Обращение к кадровым агентствам

«Формата», «Сириус», «Диалог-сервис», «Феникс»

Использование личных знакомств

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Сначала он заполняет бланк «Анкета кандидата», затем рекрутер проводит интервью, по результатам которого делает вывод о соответствии кандидата требованиям должности. В случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости — с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе (копия бланка «Анкета кандидата») в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение в департамент управления персоналом. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.

Для трудоустройства кандидат на вакантную должность должен предоставить в отдел кадров следующий пакет документов (данные по украинскому КЗоТу):

На основании заявления о приеме на работу, завизированного руководителем структурного подразделения и директором предприятия, инспектор по кадрам оформляет нового сотрудника на работу и готовит соответствующий приказ. Он также обязан ознакомить нового сотрудника под роспись со следующими документами:

Формализовав бизнес-процесс «Поиск и подбора персонала», мы получили следующие результаты:

Мы также рассчитываем, что оптимизация работы с кандидатами будет содействовать улучшению имиджа компании как работодателя на региональном рынке труда.

Источник

Организация подбора персонала: все вопросы и полезные материалы

⏱ Время прочтения — 7 минут

1. Потребность в найме — это что и зачем?

Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.

В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.

Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.

Знание потребности в подборе персонала помогает:

2. Какие методы поиска сотрудников есть?

В зависимости от метода подбора компании выбирают разные инструменты поиска.

Массовый наём — поиск сотрудников на начальные позиции, которые не требуют специальной подготовки. Например, поиск разнорабочих, продавцов, водителей. Текучесть персонала на этих должностях может достигать 100% за год, поэтому компании ведут непрерывный поиск людей.

Поиск, как правило, оказывается непростым:

Поэтому для массового найма используют чат-боты, обзвон кандидатов, поиск через рекламу в соцсетях и объявления в поисковиках.

Executive search (от англ. «поиск руководителей») — подбор управляющего персонала и редких специалистов. Его сложность в правильной постановке задачи и поиске человека, идеально подходящего под все требования. Может включать в себя хедхантинг — поиск и переманивание уже трудоустроенных сотрудников.

Как правило, таким поиском занимаются внешние рекрутеры (из кадровых агентств или фрилансеры), которые хорошо знают рынок, обладают нужными навыками для мотивации кандидата.

Обычный рекрутинг — поиск квалифицированного персонала среднего звена.

Прелиминаринг — практика и стажировки.

3. Что делать, если в компании нет рекрутера?

• Обратиться в кадровое агентство.
• Найти рекрутера-фрилансера, который специализируется на нужных вам сотрудниках. Например, на HRspace.
• Искать самостоятельно. В этой статье мы рассказывали как.

4. Как уточнить требования к вакансии и обязанности сотрудника?

Требования ко многим должностям сформированы в профессиональных стандартах. Но в каждой компании при организации подбора обнаруживаются свои требования и секреты успеха. Поэтому модели компетенций на разные должности обычно составляют, основываясь на опыте самых успешных сотрудников компании.

Чтобы понять, какие навыки и компетенции в компании нужнее всего, работодатели пользуются разными средствами оценки текущих сотрудников. Начиная от тестов, заканчивая внутренними собеседованиями. Еще один вариант — обратиться за помощью к консультантам или компаниям, которые помогут составить список требований, профессиональных навыков и личных качеств.

Подробнее про компетенции мы рассказали в этой статье.

5. Как написать текст вакансии?

Хорошая вакансия содержит не только сухой список требований и условий работы.

После прочтения кандидат должен понять:

В этой статье мы рассказываем, как написать интересный текст. Также мы исследовали, почему некоторые вакансии на hh.ru собирают тысячи откликов. А еще рассказали подробнее, что писать про саму компанию: большинство кандидатов заходит на страницы работодателей на hh.ru, чтобы узнать больше о будущей работе.

6. Как определить зарплату?

Зарплата может быть средней, выше среднерыночной или ниже ее. От этого зависит процесс и результат найма.

С зарплатой ниже рынка искать кандидатов придется долго. Скорее всего, на такую вакансию будут откликаться кандидаты не очень высокой квалификации и начинающие специалисты.

Если вы предлагаете высокий оклад, то готовьтесь не только к общению с профессионалами, но и с теми, кто откликнулся «на авось».

Несколько советов:

7. Зачем нужны реферальные программы?

Многие компании предлагают вознаграждение тем, кто рекомендует им подходящего кандидата, это ещё один из работающих вариантов при организации подбора. Обычно вознаграждение выплачивают после того, как новенький пройдет испытательный срок.

К поиску кандидатов подключаются сотрудники. Они рассказывают о вакансии друзьям и знакомым. Часто такая реклама оказывается эффективной, ведь люди доверяют личной рекомендации. Если верить западным исследованиям, сотрудники, пришедшие по реферальной программе, дольше работают в компании и более лояльны к ней.

8. Какие типы собеседований есть?

По методу проведения:

Интервью по типам вопросов:

Кроме собеседований, работодатели используют и другие способы оценки. О них мы рассказали в отдельной статье.

9. Как оценить результат подбора?

Искали вы сотрудника сами или с помощью внешнего рекрутера, важно оценить результат. Ведь на поиск ушло столько сил, денег и времени!

В разных компаниях по-разному оценивают результаты, но самые популярные метрики выглядят так.

a. Время найма

Отрезок времени от начала поиска до выхода человека на работу. Меняется в зависимости от профессии, ситуации на рынке, времени года и так далее. Сравнивая и оценивая время найма, можно оценить качество работы рекрутера.

b. Эффективность разных источников, качество и количество откликов

Помогает разобраться, какие каналы лучше работают для привлечения сотрудников в компанию и на конкретную должность.

c. Стоимость найма

В стоимость подбора входят не только все затраты на размещение и рекламу вакансии, но и стоимость времени рекрутера, потраченного на закрытие вакансии.

d. Удовлетворенность менеджера кандидатами и удовлетворенность сотрудника работой

e. Процент уволившихся в первый год кандидатов

Эта метрика говорит о качестве подбора. Обычно за год сотрудник успевает только влиться в работу и приносит мало прибыли компании. Зато компании приходится тратить на него много ресурсов, включая внимание руководителей и помощь коллег. Поэтому увольнения в первый год работы дорого обходятся компании, учитывая затраты на подбор.

Если человек уволился по собственному желанию, возможно, реальная работа не соответствовала тому, как рекрутер рассказал о ней в вакансии и на собеседовании. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата.

Метрики помогают оценить качество работы рекрутера. Многие системы управления персоналом автоматически следят за результатами. Например, специальная вкладка с анализом и статистикой есть в системе Talantix.

10. Что делать с теми, кто не подошел?

Обязательно ответить им: поблагодарить за отклик и правильно отказать.

Некоторых из кандидатов стоит взять на заметку. Если человек вам почти подходил, всегда есть шанс, что он окажется вам нужен в будущем, когда наберется опыта.

Собирать и хранить такие резюме удобно в системе управления персоналом Talantix. Можно оставить комментарии к каждому соискателю и вернуться к ним в любой момент.

А что делать дальше?

Впереди у новенького — сложный процесс адаптации. Он нужен, чтобы за три месяца новый сотрудник не заскучал, не перегорел и принес пользу компании.

Кажется, самое время насладиться результатами вашей организации и вернуться к подбору начиная с пункта № 1?

Источник