с чего начать финансовому директору на новом месте работы

Первые шаги финансового директора

Предпосылки к первым шагам финансового директора

Из первых шагов и состоит деятельность финансового директора на начальном этапе работы. С чего же начать финансовому директору на новом месте работы?
По сути новое место для финансового директора не появляется из ниоткуда. Прежде чем принять решение, будущий финансовый директор и работодатель присматриваются друг к другу. Уже на этом этапе вырисовывается контур нового места финансового директора как субъекта внутри предприятия. Ответы на вопросы, обозначенные ниже, могут быть получены уже на этапе собеседований. Более того, предпочтительнее получить разъяснения именно до принятия решения, разумеется в адекватном объёме. Результаты первых шагов закладывают фундамент для дальнейшей работы финансового директора на предприятии.

Собственно первые шаги финансового директора

Рекомендуются финансовому директору следующие шаги:

Порядок шагов для конкретного финансового директора на конкретном предприятии, конечно же, может отличаться от предлагаемого. Что не рекомендуется делать на первых шагах финансовому директору: запускать шаблонные изменения без привязки к конкретной практике данного предприятия.

Что делать финансовому директору после первых шагов

Разработка новых систем управления, их модернизация или внедрение осуществляются финансовым директором уже на следующих шагах. В горячке первых дней на работе это не получится сделать сразу, возможна только оценка того или иного участка предприятия. Они представляют собой последующие шаги финансового директора.

Источник

Первые шаги финансового директора в новой компании

По мнению автора статьи, в первые две недели работы на новом месте финансовому директору необходимо решить следующие задачи:

Остановимся подробнее на перечисленных задачах и рассмотрим возможные варианты их решения.

Определение целей собственника бизнеса

В российской практике ведения бизнеса можно выделить пять наиболее распространенных целей собственников бизнеса:

Единого мнения о приоритетности тех или иных задач, которые финансовый директор должен решить на новом месте работы, не существует. Многое зависит от специфики бизнеса, инструментов финансового управления, уже реализованных в компании.

В «Настольной книге финансового директора»1 Стивена Брега приведены рекомендации, которые следует учесть финансовому директору в первые дни работы. В частности, он советует:

Если собственник нацелен на интенсивный рост, например за счет внедрения новых продуктов, развития дистрибьюторской сети, роста производства, то финансовый директор, стремящийся экономить на каждом участке работы, не годится. Деятельность финансового департамента будет тормозить развитие компании. В этом случае нужен финансист, способный мыслить стратегически, и не только в финансовой сфере, но и в маркетинге, логистике и других областях.

Если компания, наоборот, готовится к продаже, выпуску на рынок акций или собственники намерены максимизировать прибыль для направления ее в другие проекты, то финансовый директор должен прежде всего обеспечить экономию затрат и оптимизировать все процессы.

Таблица Вопросы, которые следует выяснить у собственников бизнеса

Вопросы, которые финансовый директор в первую очередь должен выяснить у собственника, можно включить в анкету, заполняемую по итогам их общения (см. таблицу).

В разговоре с собственниками либо руководителями компании также необходимо понять, каким они видят ее будущее. Финансовому директору для дальнейшего построения системы финансового управления необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

Дальнейшие действия финансового директора будут зависеть от полученных ответов. К примеру, от ответа на вопрос о личной вовлеченности собственника в процесс управления компанией зависит то, каким образом будет организована система учета и отчетности и какую информацию нужно будет предоставить собственнику бизнеса. Если владелец бизнеса планирует участвовать в оперативном управлении компанией, то ему потребуется управленческая отчетность, и лучше заранее согласовать с владельцем, какие данные должны быть в ней представлены. Если же он заинтересован лишь в получении дивидендов, то можно ограничиться бухгалтерской отчетностью.

Личный опыт
Дмитрий Домнин, генеральный директор ООО «Новая типография» (Москва)
Основываясь на своем опыте работы в должности финансового директора, могу сказать, что часть вопросов можно выяснить у руководства и прежнего финансового директора (если он доступен), другую часть — непосредственно у коллектива, причем в процессе знакомства и общения с сотрудниками можно понять, что они из себя представляют. Как правило, при таких беседах вскрываются проблемы, которые не обозначены руководством, но влияют на выполнение поставленных задач.

Определение стратегических показателей и их ключевых значений

Для того чтобы цели собственника были достигнуты, а результативность работы директора можно было оценить, нужно заранее определить показатели, характеризующие выполнение поставленных целей, а также сроки, в которые они должны быть достигнуты. Можно порекомендовать задать собственникам бизнеса следующие вопросы:

Личный опыт
Евгений Котов, генеральный директор ООО «Фабрика нетканых материалов «Весь мир» (г. Подольск)
Решения в компании принимает руководитель (генеральный директор, директор, президент), он же несет ответственность за выполнение задач, стоящих перед предприятием. Именно руководитель перераспределяет полномочия и ставит задачи подчиненным, в том числе и финансовому директору, который решает их в рамках своих полномочий. Существует мнение, что финансовый директор — это «консультант по последствиям капиталовложений», «владелец худшего сценария» или «рационализатор веры в светлое будущее». Поэтому его задача — увидеть «последствия капиталовложений», «светлое будущее» и «худший сценарий».

Личный опыт
Денис Саенко, финансовый директор ООО «Группа компаний «Раздолье» (ГК «Раздолье») (Москва)

Прежде чем принимать предложение об управлении финансовым подразделением, нужно определить ключевые показатели деятельности предприятия, уточнить его структуру и понять, каковы полномочия финансового директора. Также следует получить ответы на вопросы о финансовой стратегии компании, наличии перспективных проектов, структуре финансирования.

Можно порекомендовать ознакомиться с типовыми финансовыми документами (отчетом о прибылях и убытках, балансом, отчетом о движении денежных средств). Такая информация позволит финансовому директору сформировать стратегию первоначальных действий.

Дмитрий Домнин
В новой компании, в которую я пришел в качестве финансового директора, меня интересовали система и форма отчетности перед руководством и собственниками, система бюджетирования, организация денежных потоков, процесс сбора информации от подразделений и дочерних предприятий, система контроля деятельности филиалов и дочерних структур. Необходимо было также выяснить приоритеты в развитии предприятия (реинвестиции или получение денежных средств собственником). Пришлось также согласовывать с руководством критерии, по которым определялась успешность деятельности финансового директора.

Внедрение системы контроля денежных потоков

Как правило, в отечественных компаниях оперативное управление денежными потоками находится в руках собственника, генерального директора или их доверенных лиц.

Чтобы получить контроль над денежными потоками, в первую очередь необходимо ввести документы, регламентирующие расходование денежных средств, например заявку на оплату (это также могут быть служебные записки, реестры платежей и др.). Минимальный набор реквизитов такого документа включает следующие разделы:

В первый месяц работы финансового директора заявки на оплату служат инструментом сбора фактической информации. Реквизит «Инициатор платежа» позволяет отследить, какое подразделение компании осуществляет те или иные виды расходов. При этом необходимо авторизовать заявку у руководителя подразделения и генерального директора, что позволит избежать нецелевого использования средств компании. Заявки легко классифицировать по подразделениям и статьям расходов даже в Excel. Накопив информацию о фактических платежах за два-три месяца, можно переходить к лимитированию расходов и составлению платежного календаря.

Поскольку первым лицам компании подобные нововведения грозят некоторым ослаблением их влияния на финансовые потоки, то нужно разъяснять руководству необходимость делегирования полномочий, а также убеждать их внедрять систему бюджетирования, в рамках которой финансовый директор или подконтрольные ему сотрудники получат право решающей подписи в части платежей, утвержденных в бюджете.

Подписывая платежные документы, финансовый директор сможет своевременно получать информацию о деятельности компании, в том числе о ее расходах, приобретет статус топ-менеджера, что позволит избежать конфликтов с руководителями функциональных подразделений, а также начнет постепенно внедрять бюджетные процедуры.

Источники информации в компании

В большинстве компаний основными источниками информации для финансового директора могут служить:

Достаточно быстро предоставить информацию об имеющихся в компании информационных системах (для ведения производственного, бухгалтерского учета, для планирования) и о том, каким образом информация вводится в систему, а также ответить на другие вопросы могут сотрудники IT-службы.

Личный опыт
Вячеслав Гвоздев
Подбор информации, необходимой финансовому директору в первую очередь, определяется спецификой бизнеса, ситуацией в компании, целями, стоящими перед финансовым директором, и др.

Если у компании много контрагентов, то необходимы документы, связанные с оплатой, отражающие состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, об остатках средств на счетах. Должностные инструкции в первое время не понадобятся, поскольку нужно не парализовать работу ФЭС, разбираясь с должностными обязанностями, а обеспечить бесперебойное функционирование всей компании. Упорядочить должностные обязанности можно и позже.

Утверждение функций ФЭС

Параллельно с описанными выше действиями новый финансовый директор должен четко определить функции своего подразделения. Для этого необходимо изучить уже существующие в компании положения и должностные инструкции, а также опыт других компаний.

Формирование команды

Финансовому директору на новом месте работы следует быть готовым к тому, что придется формировать финансово-экономическую службу либо из уже существующих сотрудников, либо за счет найма новых специалистов. Первый путь гораздо эффективнее, поскольку давно работающие в компании сотрудники нередко располагают уникальной информацией, хорошо знают все «подводные камни», плюсы и минусы бизнеса.

Необходимо встретиться со всеми работниками, выяснить, чем они занимаются, какой информацией владеют, что могут дать компании. Не менее важно как можно скорее довести до своих подчиненных цели компании. Первое впечатление о сотрудниках финансовой службы нередко оказывается ошибочным. Поэтому в начале работы в новой компании не следует проводить кадровых «чисток» в ФЭС. Во многих компаниях, особенно в тех, где отсутствуют регламенты, это может привести к потере информации. Кроме того, финансовый директор с меньшим, чем у сотрудников ФЭС, опытом работы вряд ли располагает объективными критериями для оценки их профессионализма.

Личный опыт
Татьяна Каримова
Я не отношу себя к категории революционеров, поэтому предпочла бы сохранить максимальное количество сотрудников ФЭС и сложившиеся в компании традиции. Но есть неприемлемые вещи. Это воровство и грубое нарушение трудовой дисциплины. Остальных же, кто готов много работать, хотя, возможно, и не владеет какими-то навыками, знаниями, всегда можно научить.

Не совершать бессмысленных действий

Многим знакома ситуация, когда финансовый директор приходит на предприятие, не вполне представляя, что делать. Он начинает анализировать деятельность компании, пытается разобраться в различной документации (бухгалтерской, налоговой), проводит расчеты, определяет различные коэффициенты. Другой вариант — финансовый директор приходит к выводу, что бизнес-процессы, оргструктура и т. д. не соответствуют требованиям бизнеса, и сразу начинает проводить их реорганизацию. Это принципиально ошибочные подходы.

Мнение члена Экспертного совета журнала

Источник

Финансовый директор на новой работе

«Консультант», 2006, N 9

Права и обязанности новичка

Приступая к работе, финансовому директору важно достичь взаимопонимания с руководством компании. Требования к новому сотруднику зависят от размера фирмы, стратегии ее развития и отрасли, в которой она работает. Важно знать, что ожидает от нового финансиста руководитель и насколько обоснованны его требования. Типичные обязанности финансовых директоров перечислены в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. N 37). Они:

Еще до начала работы финансовому директору стоит обратить внимание на то, чтобы его должностные обязанности были четко прописаны в инструкции. Специалист может столкнуться с ситуацией, когда инструкция является чуть ли не дословной копией Квалификационного справочника. На деле это означает, что она не содержит конкретных требований к сотруднику. В интересах и финансового директора, и компании выяснить круг обязанностей и определить степень ответственности специалиста. Сотрудник должен четко представлять, каких результатов ждет от него руководитель и по каким параметрам будут оценивать его работу. Чтобы обезопасить себя от необоснованных претензий, финдиректор должен настоять на том, чтобы требования были зафиксированы в письменном виде. Такой основательный подход к проблеме смены ключевого сотрудника облегчит жизнь и руководителю компании. Ведь он будет уверен, что новый финансовый директор правильно понимает свои задачи и обязанности.

К данным неофициального управленческого учета относятся сведения о финансовых потоках и системах оптимизации налогообложения. При смене сотрудников важно избежать утечки конфиденциальной информации. Поэтому бумаги и не оформленные документально сведения передают отдельно.

Рассмотрим, что должен принять у предшественника новый финансист:

Как получить право подписи финансовых документов

Примечание. Подписи без полномочий приведут в суд

Арбитражный суд Западно-Сибирского округа посчитал недействительным договор купли-продажи векселя. Он был подписан финансовым директором ООО «Энергия-Сибирь» на основании полученной доверенности. Однако выдавал ее не генеральный директор компании, а посторонний человек. Суд принял такое решение по следующим причинам. Согласно п. 1 ст. 183 Гражданского кодекса сделку считают заключенной не от имени компании в двух случаях. Во-первых, если подписавший документ человек не обладал достаточными для этого полномочиями. Во-вторых, если он их превысил. В последнем случае судьи обязаны обратиться уже к ст. 168 Гражданского кодекса. Она гласит, что сделка, которая не соответствует закону, недействительна. При рассмотрении этого дела судьи также учитывали положения Постановления Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 14 мая 1998 г. N 9, где рассматриваются спорные моменты заключения сделок.

В ходе судебного разбирательства выяснилось, что у финансового директора как сотрудника организации не было прав совершать сделку. По мнению суда, это означало, что он заключил ее от своего имени и в собственных интересах (Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 18 января 2005 г. по делу N Ф04-8045/2004(6209-А03-12)).

Неформальные аспекты работы

Не стоит забывать, что новому финансовому директору едва ли удастся получить полные сведения о деятельности компании. Ведь далеко не вся информация отражена в документах. Самые важные данные передают, как правило, при неформальном общении. И если бывший сотрудник не передаст такую информацию своему преемнику, финансовое состояние компании может ухудшиться. При этом может возникнуть сразу несколько проблем.

Во-первых, получить неформальные данные не так просто. Всем известна ситуация, когда отлаженная, четкая работа финансовой службы компании держится на одном человеке. Его увольнение может вызвать крах всей системы. Чтобы этого не произошло, финансовый директор должен быть освобожден от текущих обязанностей на время передачи дел.

Во-вторых, за сменой сотрудников должен следить руководитель компании. Директор должен выделить время, чтобы ввести новичка в курс дела и по возможности содействовать передаче информации от предшественника.

Кто в доме хозяин?

Если финансовый директор начинает работать в подобной организации, для него принципиально важно выяснить, кто реально отдает приказы в компании.

Рассмотрим еще одну ситуацию, с которой может столкнуться новый финансовый директор. Сменить такого специалиста могут и после поглощения бизнеса, дружественного (сделки купли-продажи бизнеса или реорганизации) или недружественного (с использованием технологий корпоративного захвата). Риск дефицита информации о работе компании и потери важных неформальных связей возрастет в несколько раз, пропорционально которым увеличится и ответственность нового финансового директора.

Как избежать претензий руководства

Для этого нужно проверить достоверность полученных данных управленческого учета. Разумно, например, провести инвентаризацию товарно-материальных ценностей, активов и обязательств предприятия.

Во-вторых, нужно иметь в виду, что финансовый директор в основном контролирует денежные потоки либо анализирует налоговые риски бизнеса. Поэтому важно как можно скорее проверить текущие хозяйственные операции.

В-третьих, стоит убедиться в том, что поставленных руководством задач реально достичь на практике. Желания начальника могут быть не подкреплены финансовым положением компании, уровнем автоматизации управленческого учета, состоянием рыночной конъюнктуры. Финансовый директор должен трезво оценить и свои возможности. Ему также важно знать уровень профессионализма подчиненных.

И, наконец, новому сотруднику стоит вспомнить поговорку, что учиться лучше на чужих ошибках. Попытайтесь выяснить, с какими проблемами сталкивался в своей работе предыдущий финансовый директор. Возможно, ему пришлось покинуть компанию по причине собственных ошибок. Зачем наступать на одни и те же грабли дважды? В любом случае подобные «козыри» значительно облегчат взаимодействие новичка с руководством.

Примечание. Ошибки, которые могут вменить в вину финансовому директору:

Источник

Первый день главбуха на новом месте: как все настроить

О том, как новому финансовому директору или главному бухгалтеру настроить эффективную работу своего подразделения, не вызвав отторжения со стороны сотрудников, рассказывает директор департамента бухгалтерской практики BDO Unicon Outsourcing Дмитрий Коваленко.

Готовим почву на новом месте

Я вам не враг — ищем союзников

Поэтому серьёзное внимание следует уделить работе с персоналом: объяснить, что в ваши задачи не входит поиск скелетов в шкафу или сокращение отдела в два раза. Честный рассказ о своих планах поможет вам заручиться поддержкой работников и минимизировать их возможные сопротивления изменениям.

Выявляем слабые стороны

Немаловажную роль в выявлении проблем играют ваши сотрудники. Поговорите с ними. Если какие-то процессы кажутся вам странными или неэффективными, спросите, почему компания работает так. Если в ответ вы услышите что-то в стиле «так исторически сложилось», очевидно, надо что-то менять. Возможно, несколько лет назад тот или иной способ работы был выбран по ряду причин: у компании не было средств на покупку дорогой ИТ-системы, которая помогла бы автоматизировать процессы, или на рынке не было необходимых ИТ-решений, а может просто так было удобно одному из сотрудников, который вообще уже не работает в компании и так далее.

Время не стоит на месте, мир меняется, рынок меняется, меняется бизнес. Возможно, стоит подумать и об изменениях внутри компании.

Источник

Как поставить себя в новом коллективе: 7 советов руководителю

1. Познакомьтесь с командой

«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.

Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.

Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.

Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».

Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).

2. Познакомьтесь с другими руководителями

Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.

Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка. Коллеги прощупывают навыки взаимодействия и неформальной коммуникации.

Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано. Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас. Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.

3. Соберите информацию внутри команды

Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.

А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше. Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени. Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения. Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.

В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.

Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.

Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.

4. Не спешите с критикой

Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое. Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.

Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.

Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника. При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство. В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.

5. Не теряйте границы

Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.

Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной. От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями. А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.

6. Будьте открытыми

Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

7. Не спешите увольнять и нанимать

Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию. Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.

«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

А если саботаж?

Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.

«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали здесь.

Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.

Источник