система не может работать эффективнее чем работает ее самое звено
Система не может работать эффективнее чем работает ее самое звено
Понятие ограничений системы
Предположим, что вы, менеджер, определились с целью системы и условиями, необходимыми для ее достижения. Теперь вы приблизились к цели? Если нет, можете ли вы что-то предпринять? Многие согласятся, что могли бы, например, быстрее двигаться к цели. Что мешает вашей системе работать лучше? Правильным ли будет сказать, что что-то ограничивает вашу систему – сдерживает реализацию ее максимального потенциала? Если да, что, на ваш взгляд, может быть ограничивающим фактором? Вероятнее всего, у каждого в вашей организации есть свое мнение на этот счет. Но кто прав? И откуда вы знаете, что тот или иной человек прав? Если вы способны с ходу ответить на подобные вопросы, перед вами большое будущее. Посмотрим, можно ли помочь вам быстрее разобраться в подобной ситуации, и для этого вернемся к понятию системы.
Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Рассмотрим цепь на рис. 1.3 в качестве простой системы. Ее цель – выдержать определенную силу натяжения. Если согласиться с тем, что все системы имеют ограничения, сколько ограничений у этой цепи?
Самое слабое звено
Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. Можно ли делать это неограниченно? Конечно, нет, иначе в конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено (см. рис. 1.3). А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно – и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.
Ограничения и неограничения
Итак, мы пришли к выводу, что у нашей цепи есть только одно звено, ограничивающее ее прочность. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Голдратт настаивает, что в каждый момент времени в системе есть лишь одно ограничение. Подобно перемычке в песочных часах, оно определяет пропускную способность всей системы. Все остальное в системе в данный момент времени не является ограничением.
Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.
Теперь допустим, что у нас достаточно сообразительности, чтобы разобраться, какое звено самое слабое, и мы, к примеру, укрепляем его вдвое. Теперь это больше не самое слабое звено. Что произошло со всей цепью? Она стала крепче, но максимальна ли ее крепость? Нет, теперь какое-то другое звено – самое слабое, и возможности цепи ограничены крепостью уже этого звена. Она крепче, чем была, но теперь другой элемент определяет ее прочность.
Пример из производственной области
На рис. 1.4 приведен пример с цепью. Это простейшая производственная система, в которой сырье проходит через пять этапов и становится готовой продукцией. Каждый этап – звено производственной цепи. Цель системы – заработать как можно больше денег от продажи продукции. Этапы характеризуются указанным уровнем производительности в день. Рыночный спрос – 15 единиц продукции в день.
Где ограничение в этой цепи? Ответ: на этапе 3, так как на нем не может быть произведено более 6 единиц в день, вне зависимости от того, сколько изготавливается на других этапах. Какие этапы не определяют пропускную способность данного производства? Все остальные.
Будем продолжать процесс улучшений, пока не добьемся от этапов 4, 5 и 1 максимальной производительности. Посмотрим на новый вариант производственной диаграммы (рис. 1.5). Что сейчас определяет производительность, является ограничением системы? Теперь это рынок, способный принять лишь 15 единиц продукции в день. В конце концов, мы избавились от ограничения при производстве, не так ли? Не совсем – мы убрали внутренние ограничения, а то, что мешает теперь нашей системе зарабатывать больше денег, находится вне системы. Тем не менее это ограничение. И если мы захотим его снять, нам, возможно, понадобится иной набор знаний и умений.
Связь ограничений и процессов улучшения качества
Менеджмент большинства организаций понимает этот пункт весьма буквально: раздай задачи всем. Вовлеченность персонала действительно важный элемент философии Деминга и большинства других теорий по управлению качеством, ведь успех – это результат работы команды. И большинство компаний, стремящихся к улучшениям, массово создают инициативные группы по повышению качества (кружки качества), реализуя, как им кажется, принцип вовлеченности.
Предположим, что инициативные группы работают над тем, что, «как всем известно», требует совершенствования. Если мы принимаем утверждения Голдратта об ограничениях и неограничениях, сколько усилий этих команд направлены на неограничения? Вероятно, все кроме одного (рис. 1.6). А многие ли из вас знают наверняка, что является ограничением в вашей организации? Если руководство даже не мыслит в терминах ограничений, но в то же время требует, чтобы над преобразованиями работали все, то сколько усилий, как вы думаете, окажутся непродуктивными?
«Минуточку, – вероятно, подумаете вы, – внедрение всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) – процесс долгосрочный, и на достижение результата могут уйти годы. Необходимы терпение и упорство. Однажды все эти улучшения понадобятся».
Это верно. Большинство организаций понимают TQM как долгосрочный процесс, результат которого будет виден спустя годы. Драгоценное время, энергия, ресурсы расходуются на всю систему вместо того, чтобы быть сфокусированными на одной точке, которая потенциально может привести к немедленному улучшению, т. е. на ограничении. Нетерпеливость, недостаток упорства и отсутствие быстрых результатов – все это ведет к тому, что многие организации отказываются от TQM. У людей опускаются руки, если нет явных результатов их усилий в деле улучшения процессов. Таким образом, интерес, мотивация и, в конце концов, приверженность принципам TQM исчезают без соответствующей подпитки. Возможно, все и трудятся старательно, но не все усилия приводят к желаемым результатам. Перед большинством компаний стоит вопрос: «А могут ли условия нашего бизнеса предоставить нам такую роскошь, как время? Можем ли мы позволить себе длительное ожидание результатов?»
Избежать изменений нельзя. Вы или совершенствуетесь, или деградируете.
Теория ограничения систем (ТОС)
Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.
Коротко о методологии
Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.
Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.
Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.
5 шагов
Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.
Шаг 1: Найти ограничение
Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).
Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.
Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение
Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.
Шаг 3. Управлять через ограничение
Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.
Шаг 4: Расширить ограничение
После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.
Шаг 5. Вернуться к первому шагу
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
Инструменты ТОС
Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.
Методика «Барабан-Буфер-Канат»
В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».
Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.
«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.
«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.
«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.
Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.
Метод критической цепи
Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.
Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.
С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.
Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.
Критерии проверки логических построений
ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:
Примеры использования ТОС
Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.
В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».
Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников ТОС.
Отзывы и комментарии
Обязательно оставьте свой отзыв о данной статье, это позволит в дальнейшем сделать ресурс лучше и полезнее.
Теория ограничений систем Голдратта: как повысить эффективность бизнеса
30 минут на чтение
Что такое ТОС
ТОС была создана в 1980-х годах израильским физиком и философом Элияху Голдраттом, который прославился как автор нескольких бестселлеров деловой научно-популярной литературы. До этого Голдратт много лет работал в сфере разработки программного обеспечения для оптимизации технологии производства.
На данный момент это популярная методология, которой пользуются во всем мире. Вот небольшой список компаний и институтов, которые открыто заявили о том, что используют Теорию ограничений:
Вопрос эксперту
— Несмотря на свои прорывные решения, ТОС в России не так популярна как Agile, про неё не говорит Греф. И её мало кто знает и еще меньше — кто применяет. Возможно, это связано с высокой стоимостью литературы, обучения или отсутствием литературы на русском языке. Насколько мне известно, по некоторым изданиям не удалось договориться о переводе на русский язык.
Те компании, которые применяют решения ТОС, имеют отличные показатели доходности, но они не рассказывают на каждой конференции о своих подходах. Для них это «само собой разумеющееся».
Основы ТОС
Положения
Согласно Теории ограничений систем Голдратта, любая система состоит из набора процессов или последовательных задач, как на конвейере. Каждый процесс имеет определенную мощность или пропускную способность. При этом один из процессов всегда отстает, поскольку имеет определенное ограничение, которое становится «бутылочным горлышком» всей системы. Таким образом, мощность и скорость системы всегда будет равняться ее самому слабому звену в цепи задач.
Основной постулат ТОС — большое количество целей системы недостижимы из-за небольшого количества ограничений. Для поиска ограничений используется фокусирование на проблеме, после того, как ограничение найдено, вся система начинает работать на то, чтобы его снять. То есть успех всей системы определяется ключевым ограничением.
Таким образом, если прилагать усилия к управлению небольшим количеством аспектов системы, можно получить эффект, который будет намного превышать результат от воздействия на все проблемные участки. Вместо того, чтобы растрачивать усилия, пытаясь улучшить сразу все, вы бросаете все ресурсы и внимание на самый слабый участок системы.
Пример
У вас работает 5 менеджеров по продажам, которые продают 50 сайтов на разработку в месяц. А программист в штате всего 1, и он успевает развернуть только 1 сайт в неделю. Итого возможности вашей системы равны 4-м сайтам в месяц, вне зависимости от того, сколько договоров вы продали.
Очевидно, что узкое место — производство, и пока вы не снимете это ограничение (наймете еще программистов), вы не сможете производить и зарабатывать больше.
Упрощенная схема работы методологии ТОС выглядит следующим образом:
Bookinsider
Лучшие книги для саморазвития в кратком изложении
Искусство системного мышления — Джозеф О`Коннор, Иан Макдермотт
Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем
Книга «Искусство системного мышления» демонстрирует, как системное мышление помогает налаживать человеческие взаимоотношения, как правильно выстраивать бизнес-модели и находить выход из самых тупиковых ситуаций. И что самое важное, книга учит мыслить по-новому.
Искусство системного мышления — Обзор книги
Часть 1. Мышление за пределами очевидного
Система — сущность, взаимосвязанные части которой функционируют как единое целое. Любая система состоит из более мелких систем и, в свою очередь, является частью еще более крупных систем. Именно благодаря взаимодействию частей и связи между ними, система поддерживает свое существование.
Если что-то добавить к системе или изъять из нее, она изменится, расположение частей внутри системы также может иметь решающее значение для ее существования.
Системное мышление обращено к системе в целом, к ее частям, а также к связям между частями. Свойства систем — это свойства целого, части которого не обладают этими свойствами. Поэтому системное мышление начинается с изучения целого — от общего к частному. Чтобы понять свойства системы, надо наблюдать за ней в действии. А поняв, как действует одна система, можно понять поведение других систем, так как оно зависит не от частей систем, а от взаимосвязей между частями.
Сложность систем можно охарактеризовать как детальную и динамическую. Детальная сложность подразумевает, что система состоит из слишком большого количества частей (пример — мозаика), а динамическая подразумевает, что между частями системы слишком большое количество связей, так как каждый из элементов может пребывать в разных состояниях (пример — шахматы).
Чем сложнее система, тем сложнее выявить ее потенциальные проблемы и побочные эффекты. Лекарства могут быть безопасны по отдельности, но при совместном применении конкретным человеком со своими физиологическими особенностями они способны спровоцировать заболевание, которое проявится через несколько лет.
Чем больше в системе связей, тем больше влияние на нее, поскольку изменение любого элемента может повлиять на всю систему или создать цепочку перемен и побочных эффектов.
Системное мышление — это не линейный процесс, для него характерны циклы, контуры и петли обратной связи. Петля обратной связи означает, что воздействие на систему возвращается в исходную точку в модифицированном виде и оказывает влияние на следующий шаг. Например, вы разговариваете — собеседник отвечает — его слова влияют на вашу последующую реакцию. Вы захотели есть — поели — ваше чувство голода утолено. По принципу обратной связи.
Часть 2. Построение ментальных моделей
Ментальные модели — это убеждения, идеи и системы ценностей, управляющие нашими действиями. Системное мышление можно и нужно использовать для анализа наших ментальных моделей, которые тоже представляют собой системы. Ментальные модели помогают нам осознавать причины и следствия, осмысливать другие системы и события, обобщать опыт. Они меняются и совершенствуются с новыми знаниями и опытом. Применяя для понимания ментальных моделей системный анализ, мы можем выявить неэффективные стереотипы нашего поведения, преодолеть создающее проблемы мышление.
Если вы хотите совершенствовать свои ментальные модели, то старайтесь объективно воспринимать свой опыт: запоминайте и анализируйте все исходы событий, привязывайте свои ожидания к определенным временным рамкам.
Для изменения сложной системы, например бизнес-организации или политического строя, надо сначала их дестабилизировать (дестабилизировать предыдущий аттрактор), а затем найти новый аттрактор, новое устойчивое состояние.
Часть 3. Мыслить по новому
Обучение — понятие намного более широкое, чем наше привычное представление о школьных уроках, лекциях в институте или тренингах на работе. Нас учит все, что мы делаем. Обучение — это когда мы улавливаем обратную связь, возвращающуюся к нам от совершенных нами действий, и меняем себя при помощи этой обратной связи. При этом важно помнить о цели своих действий.
Простое обучение бывает двух типов. Первое ориентируется на обратную связь, поступающую в момент совершения действия — это простые задачи вроде запоминания несложных физических действий. Второе подразумевает более сложные навыки, при получении которых обратная связь возникает со временем — к таким задачам можно отнести обучение игре в теннис
Ракурс представляет собой угол зрения, под которым мы рассматриваем ситуацию. Неожиданный ракурс дает возможность по-новому взглянуть на привычные вещи, а системное мышление позволяет оценивать, как разные точки зрения взаимодействуют между собой и образуют общую картину.
Все, что мы разрешаем себе увидеть, создает наши ментальные модели. И наоборот, ментальные модели позволяют нам видеть только определенные вещи, ограничивая кругозор. Так возникает обратная усиливающаяся связь и формируется ограничивающая картина мира. Системное мышление выводит из этого замкнутого круга, приподнимая нас над ситуацией и создавая новый ракурс.
Есть два противоположных подхода для оценок: субъективный — взгляд на систему изнутри, объективный — взгляд снаружи. Системное мышление использует оба.
Часть 4. Рисуем выводы
Используя системное мышление, можно отразить выводы о ситуациях и системах при помощи графических образов. Изображенная в рисунках система хорошо поддается анализу, позволяет выявить паттерн и решить проблему. Рисуя модель, помните, что ее главный герой — вы, и что она строится на вашем личном опыте. Не забывайте о цели. Начать выстраивать модель можно с чего угодно, включайте в нее все, что вы чувствуете и знаете, особенное внимание уделяйте повторяющимся событиям, а также растущим и убывающим элементам. Если вы хотите включить в рисунок неизменные элементы, подумайте, что они для вас значат. Определите границы системы (в том числе и временные) и круг людей, в ней участвующих. Сюжетом графика могут быть усиливающие и уравновешивающие контуры, а также любое их многократное сочетание.
Главные идеи и мысли книги Искусство системного мышления
• Система — сущность, взаимосвязанные части которой функционируют как единое целое. Системное мышление обращено к системе в целом, к ее частям, а также, что очень важно, к связям между ее частями. Свойства системы называют эмерджентными, или возникающими, потому что они возникают только в процессе ее работы. Поэтому, чтобы понять свойства системы, надо наблюдать за ней в действии, следуя от общего к частному.
• Поскольку поведение систем больше зависит от связей между ее элементами, чем от самих элементов, выявление одних и тех же принципов и особенностей поведения позволяет понять свойства разных систем. Даже в хаотических, на первый взгляд, системах можно найти схожие структуры событий, повторяющиеся на разных уровнях.
• Существует предел разрастания систем, после чего они становятся громоздкими, плохо поддаются управлению, в них сложнее выявить потенциальные проблемы. В бизнесе и других организационных структурах большие системы лучше разделять на более мелкие с промежуточными уровнями управления. Система не может работать эффективнее, чем работает ее самое слабое звено. При попытках улучшить систему, увеличивая эффективность одной из ее частей, система теряет сбалансированность.
• Сложные системы, даже самые неэффективные и неудачные, довольно стабильны, они противятся любым изменениям. Чтобы изменить систему, надо найти ее уязвимое место и приложить усилия именно в этой точке (так называемый «принцип рычага»). Кроме того, изменить систему можно, дестабилизировав ее и найдя для нее новый аттрактор — новое состояние стабильности, к которому она будет стремиться.
• Системное мышление нелинейно, для него характерны контуры обратной связи — усиливающей и уравновешивающей. Усиливающая связь с каждым циклом все больше удаляет систему от первоначального состояния, а уравновешивающая связь, напротив, поддерживает стабильность системы и противодействует изменениям. Обучение тоже строится на обратной связи. Анализируя любую обратную связь, надо обязательно помнить о задержке обратной реакции во времени.
• Мир нелогичен и хаотичен, поэтому для его понимания одной логики недостаточно. Формальная логика «причина — следствие — стоп» не работает в системах, поскольку системы цикличны (причина может быть следствием и наоборот), в системах присутствует фактор времени и рекурсия (оценка распространяется на саму оценку).
• Наши ментальные модели — тоже системы. Их создает все, что мы разрешаем себе увидеть. И наоборот, ментальные модели позволяют нам видеть только определенные вещи. Так возникает обратная усиливающаяся связь и формируется ограничивающая картина мира. Системное мышление, использующее и объективный, и субъективный оценочные подходы, позволяет выйти из круга стереотипов, лучше понять ситуацию и других людей, изменить ограничивающие ментальные модели. Совершенствуйте свои ментальные модели и старайтесь объективно воспринимать свой опыт.